'Moonshots' moeten stad alsnog aan een topcampus helpen

Inhoudsopgave

De Brightlands Maastricht Health Campus bestaat sinds 2013. Er kwamen bedrijven bij en eind 2024 kreeg de campus de status van volwassen innovatiecampus. Toch blijft Maastricht achter bij andere innovatiehubs. Een adviesrapport uit 2025 zoekt de verklaring niet in een gebrek aan kennis, maar in wat er om die kennis heen ontbrak: ruimte voor groei, verbinding tussen partijen, geld voor scale-ups en een organisatie die bedrijven van buiten naar Maastricht haalt.

Het adviesrapport wordt komende weken besproken in de Maastrichtse politiek. De kar van de campus die redelijk vast zat in de modder, moet daar nu uitgetrokken worden.

De campus was niet stilgevallen, zo wordt in het rapport geschreven. Op de peildatum van 2023 telde het gebied volgens het rapport 111 bedrijven, 11.071 studenten en 11.298 arbeidsplaatsen. Maar ongeveer 9.000 banen waren bij Universiteit Maastricht en MUMC+, tegenover circa 1.800 bij de bedrijven. Die werkgelegenheid bij bedrijven groeide gemiddeld met 3 procent per jaar. De groei bleef alleen sterk leunen op de kennisinstellingen zelf.

De bestaande campusorganisatie, Brightlands Maastricht Health Campus BV, was vooral ingericht om kennis van UM en MUMC+ om te zetten in spin-offs. Dat leverde startups en licenties op, en de organisatie bood jonge bedrijven onder meer huisvesting in twee incubators. Maar bedrijven van buiten actief aantrekken gebeurde volgens het rapport nauwelijks. Bij andere succesvolle campussen komt gemiddeld ongeveer twee derde van de nieuwe bedrijvigheid juist van buiten: startups, mkb-bedrijven en grotere vestigingen.

Daarmee ontstond een eenzijdige aanvoer. Maastricht kon bedrijven voortbrengen uit eigen onderzoek, maar haalde weinig nieuwe kennis, technologie en ondernemers van buiten naar binnen. En zelfs voor bedrijven die wél ontstonden, hield de campus niet altijd ruimte over. Een startup die uit de incubator groeide, kon op het terrein geen volgende stap zetten: een accelerator of passende groeiruimte ontbrak. Bedrijven moesten dan elders verder.

Ook financiering liep vast op het moment dat bedrijven groter werden. Vroege financiering was volgens het rapport redelijk geregeld, onder meer via Brightlands Venture Partners, Brightlands Life Sciences Ventures en LIOF. Voor scale-ups waren er weinig regionale mogelijkheden. Het dealvolume in de regio was klein; financiering vergde telkens maatwerk en een zoektocht naar nationale of internationale investeerders.

De kennis zelf zat bovendien niet vanzelfsprekend bij elkaar. Onderzoeks- en innovatiecentra functioneerden volgens het rapport vaak geïsoleerd. Medische, technische en andere disciplines werkten te weinig samen; partijen op de campus hadden beperkt zicht op wat er elders gebeurde. Een effectieve strategie om de campus als geheel te promoten ontbrak. Er was geen centrale organisatie of ambassadeur die het verhaal van Maastricht als één innovatie-ecosysteem uitdroeg.

Daar kwam de fysieke omgeving bij. Het terrein was verouderd, versteend en vol maaiveldparkeren. De verbindingen met de stad en de regio moesten beter. De campus had sterke kennis en voorzieningen, maar volgens het rapport ontbrak de samenhang die van losse gebouwen, instituten en bedrijven een aantrekkelijk ecosysteem maakt. De eerste verkenning constateerde bovendien dat de vier partners — gemeente, UM, MUMC+ en provincie — verschillende redenen hadden om mee te doen. Een gedeelde stip op de horizon moest nog worden bepaald.

Ontmoeting

Het nieuwe plan probeert die zwakke plekken tegelijk aan te pakken. Innovation Spaces moeten bedrijven van buiten aantrekken en koppelen aan onderzoekers, zorg, faciliteiten en talent. Het voorstel begint met drie thema’s: medische diagnostiek en beeldvorming (Inspect), implantaten en regeneratieve geneeskunde (Implant) en technologie rond de Einstein Telescope (Infinity).

Daarvoor moet binnen Maastricht Health Campus BV een team van ongeveer tien voltijdsbanen aan de slag met acquisitie, communityvorming en branding. Het krijgt een ‘makelende en schakelende’ rol: partijen bij elkaar brengen, bedrijven binnenhalen en samenwerking organiseren. De ruimtelijke plannen moeten de campus groener en bereikbaarder maken, met onder meer een doorgetrokken Groene Loper, minder parkeren op maaiveld en meer uitnodigende plekken om te werken en elkaar te ontmoeten. Het adviesrapport noemt zulke ontmoetingen niet toevallig: ze moeten bewust worden georganiseerd, via gedeelde plekken, activiteiten en een campusorganisatie die als ‘oliemannetje’ verbindingen legt.

Ook het verdienmodel verandert. De campus moet uiteindelijk inkomsten halen uit vastgoed en campusdiensten, naast valorisatie van kennis via bijvoorbeeld patenten, licenties en spin-offs. Het adviesrapport schetst daarvoor een ontwikkeling van circa 650 miljoen euro over tien jaar en ongeveer 2.500 extra arbeidsplaatsen. Dat is een ambitieuze toekomstschets; het huidige voorstel kiest voor een gefaseerde start. Innovation Spaces kosten naar raming 22,6 miljoen euro over vijf jaar. Voor dat programma wordt een team opgetuigd dat in die periode naar schatting 250 tot 300 directe banen moet opleveren. De bredere vastgoedontwikkeling wordt later uitgewerkt.

De term ‘moonshot’ staat in het adviesrapport voor grote hefboomprojecten die de campus zichtbaar vooruit moeten helpen. Maar de stukken leggen ook een organisatorische vraag bloot: de Innovation Spaces komen onder de bestaande campus-BV, terwijl de gezamenlijke bestuurlijke verklaring geen juridisch bindende afspraken over financiering of uitvoering bevat. De ambitie is dus groot, maar the proof of the pudding is in the eating. Je kunt iets pas écht goed beoordelen als je het in de praktijk probeert of ervaart.